Najpowszechniejszą przyczyną upadku małych firm w kryzysie jest przegrana w wojnie cenowej, gdy na rynku robi się ciasno. Dla gospodarki najboleśniejsze jest to, że w wojnie cenowej szczególnego uszczerbku doznają firmy ambitne, zmuszone do wycofania się z interesujących projektów, np. innowacyjnej produkcji, czy kompleksowych usług.

Andrzej Góralczyk

To ostatnie stwierdzenie jest wnioskiem z badań, które wiele lat temu przeprowadziłem właśnie podczas dotkliwej recesji. Z wojny cenowej prawie zawsze zwycięsko wychodzą giganci, m. in. dzięki przewadze, jaką daje im efekt skali.
– Ale strategia przywództwa kosztowego jest jedną z głównych strategii konkurencyjnych wg uznanej na całym świecie teorii M. Portera – ktoś mógłby powiedzieć. No tak, lecz porterowskie schematy przepisywane są do podręczników jak leci i nikt nie uprzedza Czytelnika, że każda z tych strategii w konkretnym przypadku wymaga spełnienia szeregu warunków, niekiedy tak trudnych, że niemożliwych do spełnienia, a cała teoria (podobnie jak inne) ma zastosowanie przede wszystkim do firm dużych i wielkich.
W tym artykule postaram się zebrać wnioski z badań i obserwacji PRAKTYKI na temat strategii konkurencyjnych szczególnie użytecznych dla małych firm.

Dwie najważniejsze przestrogi

Pierwszą przestrogę można wyczytać z pierwszego zdania. Nie wdawajmy się w wojnę cenową z gigantami, bo szanse naszej przegranej są zbyt wysokie.
Druga przestroga: w kryzysie i nie tylko w kryzysie koncentrujmy się bardziej na bieżących zyskach z działalności, niż na walce z konkurentami. Kasa jest najważniejsza! W walce z konkurentami tracimy pieniądze, nie uzyskując widoków na wyrównanie tej straty. Fundujemy sobie własny kryzys na własne życzenie. Firma skoncentrowana na walce z konkurentami prędzej czy później zostaje zmuszona do kosztownej „ucieczki” przed tymi, którzy zdecydują się na podjęcie walki.
Należy dodać, że nie chodzi tutaj o koncentrację na chwili bieżącej w ogóle, lecz tylko na bieżącej kasie. Można powiedzieć „Myśl o jutrzejszym przetrwaniu i dzisiejszej kasie”.

Przewaga kosztowa małej firmy

Z tego co wiem, znane są tylko dwa sposoby na wygranie wojny kosztowej przez małą firmę. Pierwszy jest szalenie trudny dla małej firmy z ograniczonymi zasobami, gdyż wykorzystuje efekt doświadczenia. Polega na uruchomieniu nowej technologii, początkowo zazwyczaj podobnie kosztownej, jak technologie rywali. Ale zaraz potem należy bardzo szybko wytworzyć jak najwięcej produktów za jej pomocą, aby zdobyte doświadczenie pozwoliło tak obniżyć koszty, że rywalom nie będzie opłacało się gonić nas.
Już widać, że trzeba spełnić niesłychanie ciężkie warunki. Trzeba mieć pomysł bądź dostęp do takiej technologii, znakomicie sprawne kanały dystrybucji, aby równie szybko sprzedawać oraz pieniądze własne lub inwestorów, aby to wszystko sfinansować.
Druga strategia to ciągłe doskonalenie. Wdrażanie ciągłego doskonalenia w firmach długo istniejących wymaga przede wszystkim czasu, bo to jest zmiana kulturowa. Znacznie łatwiej jest w firmie powstającej od zera i w Polsce są takie firmy. Znam jedną w Lublinie, która zaczynając od ciągłego doskonalenia doszła do jakości sięgającej nieomal poziomu sześć sigma.
Ciągłe doskonalenie daje efekt nieosiągalny innymi sposobami, mianowicie przodującą jakość przy jednoczesnej redukcji kosztów. Oprócz tego elastyczność. Zasadniczo żadna wojna cenowa nie jest straszna takiej firmie. Mankamentem ciągłego doskonalenia w warunkach polskich jest trudność utrzymania go przez długi czas.
Ciągłe doskonalenie jest także elementem szerszej strategii budowania możliwości, o której będzie niżej.

Ucieczka przed kryzysem

W praktyce trzy najpowszechniejsze drogi ucieczki przed kryzysem, a także przed „walką wręcz” z rywalami to innowacje, dywersyfikacja i ekspansja.

Ucieczka w innowacje

Prawdopodobnie ucieczka w innowacje jest najskuteczniejszym sposobem na przetrwanie, ale trzeba umieć zdążyć. Spośród badanych kiedyś przeze mnie 34 polskich firm IT inwestujących w Badania i Rozwój, 32 rozpoczęły te inwestycje w reakcji na pogarszające się wyniki na ciasnym kryzysowym rynku. Nie znam ich dalszej historii, ale wiem, że większość uczyniła to zbyt późno, a grupa jako całość poniosła na skutek tych spóźnionych inwestycji jeszcze cięższe straty.
Podręcznikowa wersja tej strategii, zwanej strategią zrównoważoną, mówi, że opracowanie nowego produktu (wyrobu, usługi) należy finansować wtedy, gdy poprzedni produkt przynosi największe zyski, czyli na początku cyklu życia tego poprzedniego produktu. Jest w tym stwierdzeniu pewien skrót myślowy, ale sedno tkwi w tym, aby nadwyżki finansowe ponad poziom niezbędny na finansowanie bieżącej działalności przeznaczać na opracowanie nowego produktu, który zazwyczaj „czeka na swoją kolej” pełniąc rolę „zapasu strategicznego”.
Od razu muszę dodać, że dzisiaj sprawa przedstawia się szerzej, niż mówi to klasyczne ujęcie. Ujawniła to m in. dyskusja po ukazaniu się mojej pracy pt. „Rewolucja kulturalna w biznesie”. Mianowicie zapasem strategicznym może być każdy inny zasób intelektualny. Tak więc np. są firmy, które inwestują nadwyżki w nowe umiejętności pracowników i specjalistów, w patenty i licencje, w powiązania z łańcuchem dostaw itp. Wykorzystują ten zapas m. in. w okresach zagrożenia konkurencyjnego, kryzysów i recesji.

Specjalizacja i ucieczka w dywersyfikację

Firmy wyspecjalizowane osiągają na ogół ponadprzeciętny zwrot z kapitału podczas koniunktury. Jednakże podczas recesji lub płytkiego kryzysu najbardziej opłacalny jest niewielki stopień dywersyfikacji. Wg moich badań, podczas dotkliwej recesji końca lat 1990-tych najlepsze wyniki finansowe pojawiały się wśród firm, które 75-80% przychodów osiągały ze sprzedaży produktów z głównej linii, a pozostałych 20-25% przychodów z jednego lub dwóch produktów spoza głównej linii. Najlepiej takich produktów, które pozwalają lepiej wykorzystać dysponowane zasoby albo umiejętności.
Jeśli jednak firma jest już zdywersyfikowana, to w kryzysie często najboleśniej odczuwa ciężar zapasów i kosztów z nimi związanych. Nie radzę ograniczać stopnia dywersyfikacji, bo nie mam danych, które taką rekomendację by uzasadniały, a poza tym dywersyfikacja stwarza podstawy dla elastyczności, która dla wielu małych firm jest kluczowym czynnikiem konkurencyjności. Pewne jest natomiast, że rozsądną reakcją silnie zdywersyfikowanej firmy na kryzys może być radykalne udoskonalenie zarządzania zapasami.
Idealna dla niewielkiej firmy jest pozycja wyspecjalizowanego dostawcy. Wyspecjalizowany dostawca to mistrz w wykorzystaniu zawsze najlepszej technologii, dostarczający produkty o standardowej wysokiej jakości. Przeważnie jest producentem komponentów dla całej branży producentów finalnych. Na ogół pod własną marką sprzedaje te produkty drożej o 15-20% od średniej rynkowej, ale czasem dla zagospodarowania nieco niższego rynku sprzedaje je taniej pod inną marką. Pozycję wyspecjalizowanego dostawcy wypracowuje się długo, ale potem jest ona niezagrożona przez całe dziesięciolecia, pod warunkiem, że firma zawsze jest na czas z najlepszą technologią.
Najlepsza technologia to technologia najlepiej dostosowana do skali produkcji oraz zapewniająca standardową wysoką jakość. Najczęściej wymaga odpowiedniego nowoczesnego wyposażenia produkcyjnego, ale zdarzają się przypadki, gdy nie jest to wyposażenie, lecz szczególny sposób działania i współpracy np. specjalistów, inżynierów i operatorów maszyn. Można to wypracować poprzez ciągłe doskonalenie bądź innowacje organizacyjne.

Ucieczka na wyższy poziom konkurencyjności

W kryzysie jest to strategia „pod prąd”. Zamiast wdawać się w walkę cenową, z reguły kosztem jakości, firma uciekająca „pod prąd” podnosi jakość i utrzymuje albo podnosi cenę. Może wówczas liczyć na odbiorców, którzy szukając oszczędności albo przewagi konkurencyjnej wybiorą produkty wyższej jakości dlatego, że albo są trwalsze, albo dają im większą elastyczność, możliwość poszerzenia oferty, podniesienie produktywności itp. Jest to więc strategia skoncentrowana na wymaganiach Klienta, czasem wyprzedzająca jego oczekiwania. Wymaga doskonałego rozeznania potrzeb Klientów oraz sprawnego marketingu, aby z dobrą informacją dotrzeć w porę do wysokiego, wyrafinowanego rynku.
Rynek wysoki zazwyczaj jest mało pojemny, więc drugim wymiarem omawianej strategii jest wchodzenie na rynki rozleglejsze geograficznie.
Oba zadania – wejście na rynek wysoki oraz wejście na rynek rozległy – stawiają specyficzne wymagania, gdyż trzeba „otworzyć” kulturę firmy, nabyć nowych umiejętności, przeważnie radykalnie zmienić organizację i sposób działania. Ta szeroka wiązka wymaganych kompetencji i zasobów określa poziom konkurencyjności, jakiemu firma potencjalnie jest w stanie sprostać. Piszę „potencjalnie”, ponieważ spotyka się firmy, którym nie brakuje niczego oprócz... odwagi i ufności we własne siły, aby wykorzystać tę swoją zdolność konkurencyjną. Jeśli zdobędzie się na odwagę, to wówczas logika jej rozwoju odwraca się – teraz wymogi konkurencyjności są siłą napędową usprawnień działania, a nie na odwrót.

Strategia budowania możliwości (potencjału)

Nie ma chyba dziedziny zarządzania tak nasyconej biciem piany w literaturze przedmiotu, jak strategia budowania możliwości. Tzw. konsultanci pośrednio zachwalają ofertę dostawców tzw. rozwiązań dla biznesu rekomendując rozmaite wyliczanki, a w nich rozwijanie przywództwa, umiejętności rozwiązywania problemów, kompetencji kluczowych, organizacji uczącej się, upoważniania pracowników, benchmarkingu, zarządzania wiedzą itd.
W praktyce projekty wdrożeń tych rozwiązań rzadko dają oczekiwane rezultaty, a ewentualna przewaga konkurencyjna uzyskana dzięki nim okazuje się chwilowa. Dzieje się tak mimo że przecież umiemy się uczyć, organizacja pracy nie jest dla nas czarną magią, pomiar wkładu i wyników też nie jest jakąś nadzwyczajnie tajemną wiedzą.
Przesłanki dla strategii budowania możliwości są racjonalne i oczywiste w świetle tego, co powiedzieliśmy w poprzednich rozdziałach. Mianowicie szanse przetrwania firmy w dobrej kondycji zależą przede wszystkim od jej wewnętrznej siły, mniej zaś od aktualnej pozycji na rynku, względnej siły przetargowej w porównaniu z innymi graczami, aktualnego układu powiązań interesów itp. czynników zewnętrznych.
Bliższa analiza przypadków dotyczących wdrażania rozwiązań dla biznesu ujawnia znamienny fakt – porażek doznaje ok. 70-75% projektów, a sukces przeważnie odnosi to samo grono firm, niezależnie od tematu i zakresu wdrożeń. Co jest źródłem tej różnicy?
Podobnie obserwacja firm przeciętnych i czołowych w danej branży pokazuje, że robią mniej więcej to samo, za pomocą takich samego wyposażenia, działają na tym samym rynku itd. Więc dlaczego produktywność czołowej firmy bywa kilkadziesiąt razy wyższa, niż firmy z peletonu? Na czym polega różnica?
Dopiero niedawno szczegółowe badania pozwoliły na uogólnienie doświadczeń i okazało się że u podłoża sukcesu leży fenomen kulturowy, który można określić jako zdolność absorpcyjna plus zdolność do zmiany. Dotyczy to nie tylko biznesu, ale wszelkich organizacji. Z jednej strony jest to zdolność wykorzystania pomocy publicznej, kapitału inwestorów, wiedzy pochodzącej z zewnątrz, technologii, rozwiązań informatycznych itd. Z drugiej strony to zdolność do szybkiego manewru strategicznego zwana zwinnością firmy, wybitna innowacyjność produktowa, zdolność do szybkiej przebudowy łańcucha dostaw itd. To wszystko jest uwarunkowane szczególną mieszaniną otwartości organizacji na wartości i zasoby płynące z otoczenia, elastyczności w adaptowaniu się do zmian i zwyczajnej sprawności organizacyjnej ale przede wszystkim od... sposobu myślenia szefów i podwładnych.
Badania wspomnianego fenomenu kulturowego są jeszcze w zaczątku, ale ta pierwsza konkluzja bardzo mi się podoba, gdyż do podobnego wniosku doszedłem w wyniku obserwacji poprzedzających studium „Rewolucja kulturalna w biznesie”. Co sprawia, że ludzie w firmie doskonałej osiągają dziesiątki razy lepsze wyniki, niż w firmie przeciętnej, skoro robią to samo, na tych samych maszynach, dla tych samych klientów itd.? Odpowiedź – to, że oni inaczej myślą!
Temat jest zbyt obszerny, aby go tutaj rozwijać, ale najważniejsza dobra wiadomość to ta, że tego „innego” sposobu myślenia można się nauczyć.

Konkurowanie w warunkach silnej niepewności

Silna niepewność w otoczeniu biznesu zdarza się coraz częściej, co jest widoczną oznaką światowego kryzysu gospodarczego. Silna niepewność polega na tym, że nie wiadomo, w jakim kierunku pójdzie bieg wydarzeń. Momenty silnej niepewności występują wtedy, gdy np. następuje deregulacja naszego sektora albo sektora naszych Klientów i nie wiadomo jak kto na to zareaguje. Podobnie, gdy następują szybkie i radykalne zmiany przepisów bądź rozkładu obciążeń podatkowych, napięcia społeczne, klęski żywiołowe itd.
Są dane uzasadniające tezę, że w warunkach silnej niepewności należy stosować strategie skrajne, gdyż są bardziej skuteczne, niż strategie mieszane czy pośrednie. Jeśli decydujemy się na migrację z obecnego rynku, to idźmy albo na niski rynek tandety albo na wysoki rynek dóbr luksusowych, ale nie na rynki średnie. Zresztą nietrudno zauważyć że kryzys niepewności pustoszy rynki średnie. Jeśli decydujemy się na zmianę konfiguracji naszych powiązań w łańcuchu dostaw, to albo w kierunku opanowania go swoją jak najściślejszą kontrolą albo przeciwnie, zdajmy się na powiązania okazjonalne, zmieniane szybko w razie potrzeby. Nie idźmy na rozwiązania pośrednie, bo są mniej efektywne i bardziej ryzykowne. W zarządzaniu niepewnością idźmy albo na szczelne zabezpieczenia ryzyka, albo na zdecydowane poszukiwanie okazji, które siłą rzeczy wystawia nas na ryzyko, ale nie idźmy na rozwiązania pośrednie.